Nike, el Excel y la ceguera selectiva (1). La estrategia que parecía funcionar

Las historias de éxito suelen contar la versión que los ganadores dan de sí mismos; sin embargo, los fracasos dejan restos (decisiones, despidos, productos degradados, distribuidores perdidos y capacidades que alguien consideró prescindibles), y sobre esos restos es más difícil mentir.

Durante décadas Nike fue la referencia en producto deportivo y construcción de marca, pero en apenas cuatro años perdió buena parte de esa ventaja, y en octubre de 2026 sigue intentando recuperarla.

En Cuando cumplir los objetivos destruye el sistema escribí que, si trasladamos el caso de Corea al lenguaje del software, los incentivos mal enfocados generaron el equivalente social de la deuda técnica, un problema que ahora parece demasiado difícil de solventar. En Corea del Sur millones de personas tomaron decisiones que a medio y corto plazo parecían lógicas y el resultado en conjunto fue un país con la fecundidad más baja del mundo; el mantenimiento operativo nunca estuvo sobre la mesa de nadie.

Nike permite mirar el mismo mecanismo desde el otro extremo; en un país nadie es dueño de los elementos nucleares que no se pueden romper mientras se persiguen los objetivos, pero en una empresa debería haber alguien con autoridad y experiencia para fijarlos.

Quién decidió

John Donahoe llegó a la dirección de Nike en enero de 2020 con una larga trayectoria en consultoría y comercio electrónico: Bain, eBay y ServiceNow. El consejo que lo eligió tenía su propio sesgo, el de los circuitos habituales de las grandes corporaciones, donde la consultoría estratégica y las puertas giratorias entre consejos favorecen perfiles muy parecidos. Desde esa perspectiva, su elección respondía a la lógica de digitalizar una gran compañía, pero Nike no era fundamentalmente una plataforma de distribución, era una empresa de producto, deporte y cultura sostenida por conocimientos y relaciones acumulados durante décadas.

Donahoe, por su parte, interpretó el negocio desde aquello que conocía (datos, canales, segmentación, eficiencia y conversión), y su análisis también estuvo sesgado, porque buscó en los datos que controlaba los argumentos que apoyaban una estrategia que, como consejero, ya había respaldado antes de su nombramiento. Básicamente bajo su mandato Nike optimizó aquellas piezas que el nuevo CEO estaba acostumbrado a medir y comenzó a deteriorar todo aquello que no sabía o no podía medir. Como consecuencia, potenció el modelo de venta directa, convirtiéndose en competidor de sus propios distribuidores. Lógicamente, estos contraatacaron reduciendo su visibilidad en sus espacios físicos en favor de otras marcas y eso para una empresa de estas características es letal.

Siendo justos, la venta directa no fue una idea exclusivamente de John Donahoe. En junio de 2017, con Mark Parker como consejero delegado, Nike presentó la Consumer Direct Offense, que ya planteaba concentrar la distribución en menos socios y vender más a través de canales propios. Donahoe estaba en el consejo de Nike desde 2014, así que tampoco llegó como un desconocido. De hecho, en noviembre de 2019, cuando ya estaba anunciado como sucesor, Nike dejó de vender en Amazon, y es muy posible que desde el consejo él ya impulsara este tipo de decisiones, aunque no tengo forma de comprobarlo. Cuando asumió la dirección en enero de 2020, con Parker como presidente ejecutivo, convirtió aquella estrategia en Consumer Direct Acceleration y la llevó mucho más lejos junto con Heidi O’Neill, entonces responsable de consumidor, producto y marca, aplicando por el camino muchos cambios estructurales en la compañía que produjeron una enorme erosión muy mal calculada. Por otro lado, el consejo lo mantuvo en el cargo hasta septiembre de 2024.

En cualquier caso, opino que Donahoe tiene la mayor parte de la responsabilidad. Si tuviera que repartirla, le daría fácilmente el 80 %, porque fue él quien decidió la velocidad, la reorganización y el cambio de marketing, y quien siguió adelante cuando las señales ya eran malas. Pero claro, el 20 % restante merece también una revisión a fondo, porque una estrategia así necesita una idea previa que la legitime, un consejo que la apruebe y unos resultados que durante un tiempo parecían darle la razón.

Buena parte de la versión interna de esta historia procede de exempleados, que puedes encontrar en foros como Reddit, en reportajes como el de Digiday y Modern Retail y en análisis como el de Massimo Giunco, que pasó unos veinticinco años en Nike, buena parte en marketing, hasta su salida en 2022. Esto tiene su parte buena y su parte mala; es otra versión complementaria a la que se sostuvo oficialmente, pero siempre pecará de subjetiva. Para compensar, he intentado quedarme con los hechos que también aparecen en resultados, comunicados y prensa económica.

Dentro pero sin estar

Donahoe llevaba seis años en el consejo de Nike cuando asumió la dirección y, sin embargo, actuó como alguien que acababa de llegar. Un consejero ve la compañía a través de presentaciones trimestrales, cifras agregadas y la versión que la dirección decide contarle, así que puede pasar años cerca de una empresa sin conocer cómo funciona por dentro. Por eso me parece más útil distinguir entre quien conoce la compañía y quien solo la ha visto desde el consejo que entre quien viene de dentro y quien viene de fuera.

Henry Mintzberg ya describió este problema en 1994, en The Rise and Fall of Strategic Planning. La idea de fondo es bastante sencilla; la planificación sirve para ordenar, presupuestar y anticipar, pero Mintzberg no la consideraba una estrategia en sentido propio, y criticaba tres supuestos de la planificación clásica.

El primero es que el futuro se puede predecir con precisión suficiente, como si quienes diseñan la estrategia fueran los psicohistoriadores de Fundación, capaces de calcular el rumbo de un imperio con siglos de antelación. El segundo es que quienes diseñan la estrategia pueden separarse de quienes la ejecutan. Personalmente, nunca he creído demasiado en esa separación, y ya escribí sobre ella en La distancia era una coartada. Cuando entre la decisión y la ejecución hay muchos niveles y quien decide no tiene experiencia ejecutando, la estrategia acaba apoyándose en premisas falsas. El tercero es que el análisis formal puede sustituir al juicio y al conocimiento tácito de quien trabaja sobre el terreno, y este es el punto que conecta más directamente con Nike. Más de veinticinco años antes de Donahoe, Mintzberg ya estaba describiendo buena parte de las causas de este desastre y de muchos otros.

El caso de Honda

El ejemplo más conocido de esta discusión es el de Honda en Estados Unidos, y el propio Mintzberg lo usó años después para defender su tesis. En 1959 Honda envió a Los Ángeles a dos personas, Kihachiro Kawashima y un ayudante, con un plan sencillo, vender motos grandes a los moteros americanos, que eran el único cliente de motos que parecía existir. El Ministerio de Finanzas japonés, que controlaba la salida de divisas, tardó meses en autorizar la operación y solo aprobó una fracción de la inversión prevista. En abril de 1960 las motos grandes empezaron a fallar porque en Estados Unidos se recorrían distancias mucho más largas y a más velocidad que en Japón, así que perdían aceite y se rompían los embragues, y el equipo tuvo que enviarlas por avión a Japón para que las revisaran.

Mientras tanto, para moverse por la ciudad usaban unas Super Cub de 50 cc, las motos pequeñas que en Japón compraban los repartidores. El interés por ese modelo era tal que la gente les paraba por la calle para preguntar por ellas, y un comprador de Sears se interesó por venderlas; sin embargo, Honda no quiso trabajar con un intermediario y, además, el equipo se resistía a empujar una moto de recados porque temía estropear su imagen ante los moteros (que eran los mismos que estaban sufriendo las averías de las motos grandes). Con las motos grandes paradas, acabaron lanzando las pequeñas, que se vendieron sobre todo en tiendas de deporte y no en concesionarios de motos. En 1964 casi una de cada dos motos vendidas en Estados Unidos era una Honda, y por el camino el eslogan You meet the nicest people on a Honda, que nació como trabajo de clase de un estudiante de publicidad de UCLA, se convirtió en una de las campañas más recordadas de aquellos años.

En 1975 el Gobierno británico, con su industria de motos en plena caída, publicó un informe de Boston Consulting Group de 152 páginas sobre las alternativas del sector, que explicaba de paso el éxito de Honda. Hablaba de curva de experiencia, economías de escala y una estrategia deliberada de entrar por la gama baja con mucho volumen para reducir costes, y durante años se enseñó en las escuelas de negocios como ejemplo de estrategia bien pensada. Pero en 1984 Richard Pascale tuvo la idea de preguntar directamente a los directivos que habían abierto el mercado estadounidense, y le contaron la historia del aceite, los recados y Sears, mostrando que el informe era una narrativa adecuadamente construida.

A esta situación yo la llamo estar en el momento adecuado, con el producto preciso y sin ninguna otra opción sobre la mesa. La estrategia que el informe atribuía a un análisis brillante salió de un fracaso y de una oportunidad que nadie había planificado, y es un buen ejemplo de la versión que se cuenta después del éxito. Bruce Mau recoge esta idea en uno de los principios de su manifiesto, capturar accidentes, del que hablé en Bruce Mau y el producto.

Nike tiene un origen parecido. Nació de un entrenador de atletismo, Bill Bowerman, que fabricaba zapatillas para sus corredores y probó suelas con la gofrera de su casa, y buena parte de su estrategia posterior salió de esa relación con los atletas. La Consumer Direct Acceleration siguió el camino inverso, diseñada con datos de canal y aplicada de arriba abajo.

Consumer Direct Acceleration y el grillete de la hoja de cálculo

La estrategia de Consumer Direct Acceleration prometía más margen, más datos y menos dependencia de intermediarios. Nike dejó de vender a cadenas como DSW, Dillard’s o Zappos, redujo el peso de otras como Foot Locker y concentró la venta en sus tiendas, su web y sus aplicaciones.

La pandemia, una situación coyuntural que ejerció de catalizador

Esto coincidió con la pandemia y el consecuente cierre de las tiendas por el confinamiento. El comercio electrónico creció y durante uno o dos años los resultados permitieron presentar la transformación como un acierto. Nike observó el comportamiento de los consumidores en una situación excepcional y lo interpretó como una tendencia permanente, algo que pasó en otras muchas industrias como la del videojuego (un caso al que dedicaré una nota propia).

Mientras crecían las ventas digitales y la cotización acompañaba, cualquier objeción podía leerse como resistencia al cambio. En ese contexto había pocos incentivos para mirar de cerca los posibles riesgos, porque el beneficio era inmediato y atribuible a la dirección del momento, y el hipotético coste llegaría más tarde, repartido entre distribuidores, empleados y los siguientes equipos directivos. Sin embargo, cuando el consumidor volvió a las tiendas, Nike había debilitado su presencia precisamente allí.

Los distribuidores hacían más de aquello que reflejaban los datos

Desde una hoja de cálculo, un distribuidor es un intermediario que se queda con parte del margen y con los datos del comprador. En la práctica también aportaba otras funciones que esa hoja no recogía.

• Presencia física en el momento en que se decide la compra.
• Comparación con otras marcas, prueba y recomendación.
• Información local sobre tendencias.
• Acceso a clubes y comunidades deportivas.
• Inventario y logística.
• Miles de escaparates pagados por otros.

Nike calculó cuánto costaba mantener esas relaciones y no cuánto costaría perderlas. Por ejemplo, el hueco que dejó en las estanterías lo ocuparon marcas como Hoka, On o New Balance, y un vendedor que antes recomendaba Nike pasó a recomendar la alternativa que tenía en el almacén y como resultado una parte de esos compradores probó otra zapatilla y no volvió a la marca.

A la retirada de las tiendas físicas se sumó la salida de Amazon. En noviembre de 2019, con Donahoe ya anunciado como sucesor de Parker, Nike puso fin al acuerdo con el que vendía directamente en la plataforma desde 2017 para buscar, según dijo, una relación más directa y personal con el consumidor. Es decir, Nike se alejó a la vez de los escaparates físicos y del mayor escaparate digital, y decidió competir de tú a tú con ambos. Querer controlar el canal de distribución era una estrategia legítima, pero personalmente creo que se podría haber hecho de forma compatible con los distribuidores y con Amazon, y sumado todo fue un auténtico tiro en el pie. En mayo de 2025, ya con Hill al frente, Nike comunicó a sus socios que volvería a vender directamente en Amazon.

Desde la hoja de cálculo, la estrategia todavía tenía sentido. Nike se quedaba con el margen, controlaba la relación con los clientes y acumulaba datos propios. El problema es que los distribuidores no fueron la única intermediación que la dirección consideró prescindible. Dentro de la propia compañía se hizo algo parecido con los equipos, las relaciones y el conocimiento acumulado durante décadas, y esa parte tardaría algo más en verse.

Esta es la primera parte de Nike, el Excel y la ceguera selectiva. La segunda, La factura que llegó tarde, contará qué rompió la reorganización por dentro y por qué el daño tardó en verse, y se publicará en los próximos días.

Fuentes

1. Nike (15 de junio de 2017 y 25 de septiembre de 2017). NIKE, Inc. Recasts Segment Financials in Connection with the Consumer Direct Offense. SEC, formulario 8-K.
2. KING 5 (26 de octubre de 2017). In massive retail shift, Nike to focus efforts on just 40 retail partners.
3. Nike (junio de 2014). John Donahoe Joins NIKE, Inc.’s Board of Directors. SEC, formulario 8-K.
4. Nike (2020). Nike Announces Senior Leadership Changes to Unlock Future Growth Through the Consumer Direct Acceleration.
5. The New York Times (19 de septiembre de 2024). Nike C.E.O. John Donahoe Abruptly Retires Amid Declining Sales.
6. Giunco, M. (2024). Nike: An Epic Saga of Value Destruction. LinkedIn. Resumen en FashionUnited.
7. Hensel, A., Waldow, J., Daniels, M. y Smith, A. (23 de septiembre de 2024). Former Nike employees are elated over new CEO Elliott Hill. Digiday y Modern Retail.
8. Engadget (13 de noviembre de 2019). Nike will no longer sell its shoes and apparel on Amazon.
9. RetailDetail (23 de mayo de 2025). Nike returns to Amazon.
10. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
11. Pascale, R. T. (1984). Perspectives on Strategy. The Real Story Behind Honda’s Success. California Management Review, 26(3).
12. Mintzberg, H., Pascale, R. T., Goold, M. y Rumelt, R. P. (1996). The Honda Effect Revisited. California Management Review, 38(4).
13. Boston Consulting Group (30 de julio de 1975). Strategy alternatives for the British motorcycle industry. Gobierno del Reino Unido.
14. Honda. Cub Stories.
15. Kay, J. (16 de noviembre de 2004). Driving through the spin on Honda’s big success.