Cuando cumplir los objetivos destruye el sistema

Hay empresas que cumplen todos sus objetivos justo antes de meterse en problemas. Aumentan ventas, reducen costes, exprimen la productividad, aceleran entregas y mejoran los indicadores del dashboard. Todo parece funcionar hasta que deja de hacerlo.

El problema no estaba necesariamente en los objetivos. Estaba en algo más básico: nadie había establecido que mantener operativo el sistema fuese una condición previa a cumplirlos.

Puedes crecer un 30 % anual quemando caja hasta quebrar. Puedes acelerar el desarrollo acumulando una deuda técnica que acabe paralizando al equipo. Puedes reducir costes despidiendo a las personas que sostenían procesos que nadie había documentado. Puedes aumentar la conversión con patrones que deterioran la confianza del usuario hasta destruir el producto a medio plazo.

El KPI puede estar en verde mientras el sistema se está muriendo.

Corea del Sur ofrece una versión muy interesante de este problema a escala de país. No porque sea una distopía. Precisamente porque es un éxito.

Cuando los sistemas funcionan demasiado bien

En pocas décadas, Corea pasó de ser un país devastado por la guerra a convertirse en una economía avanzada, tecnológica y exportadora. Samsung, Hyundai, LG o SK forman parte de una estructura industrial capaz de competir en algunos de los sectores más complejos del mundo. La esperanza de vida supera los 83 años y muchos indicadores sanitarios están por encima de la media de la OCDE.

Esa transformación se apoyó, entre otras cosas, en una enorme inversión en capital humano: educación, disciplina, competencia y mucho esfuerzo al servicio de la industrialización. Simplificando, la función objetivo de aquella Corea podría escribirse así:

educación > productividad > crecimiento > prosperidad

Y funcionó.

El error llegó después: el modelo se siguió intensificando cuando el contexto ya había cambiado, dejó fuera prioridades nucleares y quedó en manos de incentivos personales, mal diseñados desde la organización.

En producto pasa constantemente. Una startup necesita velocidad y, años después, sigue glorificándola aunque opere un producto que usan millones de personas. Una empresa gana mercado gracias a su agresividad comercial y, diez años después, sigue incentivando solo ventas aunque su problema principal sea la retención. Una organización sobrevive a una crisis recortando costes y, cuando la crisis termina, sigue recortando porque es aquello que ha aprendido a medir.

Los sistemas suelen intentar resolver el futuro con lo que les permitió sobrevivir al pasado. Y un mecanismo que funcionaba muy bien puede acabar provocando justo el problema que pretendía resolver.

Cuando la métrica sustituye al objetivo

La educación sirve para desarrollar capacidades. Pero también funciona como mecanismo de selección.

Una empresa no puede conocer a fondo a miles de candidatos, así que usa señales: títulos, universidades, experiencia previa, empresas en las que has trabajado. Es perfectamente racional. Lo malo viene cuando todo el sistema descubre cuáles son esas señales.

En Corea, las universidades conocidas como SKY (Seoul National University, Korea University y Yonsei University) ocupan una posición simbólica especial. No es cierto que los grandes conglomerados contraten solo a graduados de esas tres universidades; en perfiles técnicos, por ejemplo, la experiencia práctica puede pesar más. Pero el fenómeno de fondo sí está documentado: la OCDE lleva años señalando el peso de las credenciales educativas en Corea y la intensa competición por un número reducido de universidades y empleos considerados deseables.

Aquí aparece Goodhart: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.

Si estudiar en una universidad prestigiosa es una señal de capacidad, las empresas pueden usarla para seleccionar. Pero cuando entrar en esa universidad se percibe como condición para acceder a ciertas empresas, salarios o posiciones sociales, las familias empiezan a optimizar la señal. Y aparece una industria entera dedicada a conseguirla.

En 2025, el 75,7 % de los alumnos coreanos de primaria y secundaria recibía educación privada complementaria, y las familias gastaron unos 27,5 billones de wones. El total bajó un 5,7 % respecto a 2024, sobre todo porque hay menos alumnos. En cambio, el gasto mensual por alumno que participa marcó un récord: unos 604.000 wones. Menos niños, más dinero en cada uno. Volveremos a esto.

Individualmente tiene todo el sentido. Si creo que pagar una academia aumenta las posibilidades de mi hijo de entrar en una buena universidad, probablemente lo haga. Mi vecino llega a la misma conclusión. Entonces la academia deja de dar una ventaja y pasa a evitar una desventaja. Subimos otro escalón: más horas, mejores academias, más dinero, más presión.

Todos tomamos decisiones racionales. Y todos empeoramos el sistema.

Una carrera armamentística perfectamente racional

En las empresas ocurre continuamente: dos compañías compiten en velocidad de entrega. Una pasa de lanzar una funcionalidad cada cuatro semanas a hacerlo cada tres y gana ventaja. La otra responde entregando cada dos. La primera recorta testing para entregar cada diez días; la segunda recorta documentación. Después caen las reuniones de revisión y todo pasa a ser urgente.

Al cabo de dos años, ambas sacan más releases que nunca. También tienen más bugs, más deuda técnica, peor documentación y equipos agotados. Ninguna puede bajar el ritmo por su cuenta, porque hacerlo significa perder frente a la otra.

Nadie está tomando una decisión absurda. El equilibrio es absurdo.

Los sistemas complejos no necesitan personas irracionales para producir resultados irracionales. Les basta con incentivos que premien comportamientos correctos a nivel individual cuyo efecto acumulado es perjudicial.

Diseñar un único camino crítico

Hay algo peor que optimizar demasiado una métrica: diseñar un sistema con un único camino percibido hacia el éxito.

En arquitectura de software evitamos, cuando podemos, los single points of failure. Si todo depende de un único servidor, una caída tumba el sistema. Si todo el conocimiento crítico está en una sola persona, tienes un riesgo organizativo. Si todos los procesos dependen de un proveedor, tienes un riesgo estratégico. La redundancia parece ineficiente hasta el día en que la necesitas.

Una sociedad también necesita caminos redundantes. Tiene que ser posible ser ingeniero, pero también técnico, programadora, enfermero, carpintero, profesora, conductor, diseñador, dueño de una pequeña empresa o empleado de una gran corporación. Y que todas esas rutas permitan construir una vida razonablemente digna.

Cuando demasiada gente percibe que solo hay un pipeline:

buen colegio > buena universidad > gran empresa > buen salario > vivienda > matrimonio > hijos

has construido un sistema muy frágil. Porque entonces cualquier desviación se interpreta como fallo.

Un divulgador que vive en Corea cuenta que encontró en uno de los puentes de Seúl mensajes dirigidos a personas en situaciones extremas. Uno de ellos intentaba transmitir esperanza, pero la esperanza seguía girando alrededor de la misma idea: estudiar, entrar en una buena universidad y conseguir un buen empleo.

Incluso la salida emocional del sistema reproducía el sistema. No decía «hay otras vidas posibles». Decía, más o menos, «la próxima vez superarás el proceso».

Eso, visto desde producto, es fascinante. Es como diseñar un flujo con una tasa de abandono enorme y responder optimizando el botón Reintentar.

Quizá el problema no sea que el usuario no haya completado el flujo. Quizá el problema sea el flujo.

Cuando demasiados usuarios terminan en el estado de error

Un producto puede tener casos de error (es algo normal), pero no convertir a la mayoría de sus usuarios en casos de error.

Imaginemos una plataforma cuyo diseño solo considera exitoso al 5 % de sus usuarios. El resto recibe, implícitamente, este mensaje: no has sido suficientemente bueno. Revisaríamos la propuesta de valor de inmediato. Las estructuras sociales, en cambio, pueden acostumbrarse durante décadas a algo parecido.

Una sociedad competitiva siempre producirá diferencias, podríamos discutir como de malo es eso. Pero si la diferencia se convierte en jerarquía total (la universidad indica estatus, la empresa indica estatus, el barrio, la ropa y hasta el aspecto físico también), el riesgo de ruptura del sistema aumenta.

Hay testimonios que describen esa lectura continua del estatus, incluidos niños que usan la profesión de sus padres para ordenarse entre compañeros. Una anécdota no demuestra un fenómeno nacional. Pero hay evidencia independiente compatible con esa preocupación: un estudio con adolescentes coreanos encontró que un nivel socioeconómico bajo se asociaba con más probabilidad de sufrir acoso escolar, y lo mismo ocurría con un rendimiento académico inferior a la media.

Cuando la clasificación económica se convierte además en clasificación moral, tienes un problema. Dejas de decir «tienes un trabajo diferente» y empiezas a transmitir «vales menos».

Filtros que se multiplican

Si una sociedad usa señales rápidas para clasificar a las personas, cualquier característica observable puede convertirse en información. La apariencia termina funcionando casi como otra credencial. No hace falta caer en el tópico de que los coreanos «son superficiales»: eso explica poco y convierte un problema de incentivos en un defecto cultural. Lo relevante es que hay investigación longitudinal con jóvenes coreanos que asocia la discriminación percibida por apariencia con peor salud autopercibida, y que describe la apariencia como uno de los mecanismos de estratificación en contextos educativos y laborales muy competitivos. Modificar tu aspecto deja de ser solo una decisión estética y pasa a ser otra inversión, otra señal que mejorar.

A eso se suma la geografía. Muchas oportunidades académicas y profesionales se concentran en Seúl, y la OCDE documenta la enorme presión sobre la vivienda en la capital: la concentración de buenas escuelas y academias en determinadas zonas dispara la demanda, y la oferta no ha seguido el ritmo. Corea tiene además una modalidad de alquiler peculiar, el jeonse, en la que el inquilino entrega al propietario un gran depósito en lugar de pagar una renta mensual; según la OCDE, esos depósitos suelen rondar el 50-70 % del valor de la vivienda. No todos los jóvenes lo usan, pero el patrón se repite: la oportunidad existe, y el precio de entrada sube.

Y está el mercado laboral. La OCDE sitúa a Corea entre los países con mayores diferencias de productividad entre grandes empresas y pymes. Las grandes tienen más poder de mercado, mejores márgenes y más capacidad de inversión. Elegir entre una y otra no es elegir entre dos empresas: puede ser elegir entre dos trayectorias económicas muy distintas. Si millones de personas compiten por un número limitado de esas posiciones, vuelve la sobreinversión en selección, y puedes acabar con pymes que no encuentran trabajadores mientras miles de jóvenes siguen esperando su turno para el conjunto reducido de empleos buenos.

Educación adecuada, universidad adecuada, empleo adecuado, aspecto adecuado, ciudad adecuada. Cada filtro, por separado, es razonable. En producto llamaríamos a eso fricción: si cada pantalla tiene un 90 % de conversión pero hay que atravesar diez, llega al final un 35 % de quien empezó. Me gusta recordar que los sistemas también fracasan multiplicando pequeñas fricciones razonables.

Y entonces llega la demografía

Hasta aquí podríamos estar hablando de una sociedad muy competitiva. El problema aparece cuando miras el output del sistema.

Corea tocó fondo en 2023 con una fecundidad de 0,72 hijos por mujer, la más baja jamás registrada en un país. Desde entonces ha repuntado algo: 0,75 en 2024 y 0,80 en 2025. Es una buena noticia, pero conviene no leer más de lo que dice. Parte del repunte se atribuye al aumento de matrimonios tras la pandemia y a que una generación algo más numerosa ha llegado a la treintena. Qué parte corresponde a las políticas públicas está por ver, y en cualquier caso la cifra sigue muy lejos de los 2,1 hijos que mantienen una población estable. La población en edad de trabajar ya ha empezado a caer: de unos 37,3 millones de personas en 2020 a unos 35,9 millones en 2025.

No es simplemente que «los coreanos no quieran tener hijos». Tener hijos ocurre dentro de un sistema. Necesitas tiempo, vivienda, ingresos, estabilidad y expectativas razonables sobre el futuro. Y si piensas que dar oportunidades a un hijo exige meterlo en una competición educativa carísima, el coste esperado sube todavía más.

Hay otro coste que suele quedarse fuera del relato económico y que la OCDE pone muy arriba: la desigualdad de género. Corea tiene la mayor brecha salarial de género de la OCDE, en torno al 29 %, y buena parte del trabajo de crianza y cuidado sigue recayendo en las mujeres. Para muchas, tener un hijo supone asumir un riesgo profesional que su pareja no asume. Es un coste que no aparece en ningún dashboard y lo paga precisamente quien decide si habrá una siguiente generación.

La OCDE relaciona de forma explícita la baja fecundidad coreana con los costes de vivienda y educación, la dualidad del mercado laboral, una cultura profesional en la que el trabajo pesa demasiado frente a la vida familiar y la desigualdad entre hombres y mujeres. Con todo eso aparece la espiral:

competición por buenos empleos > sobreinversión educativa > mayor coste de criar > retraso de la formación familiar > menos hijos > más recursos concentrados en cada hijo > más competición

Un bucle de retroalimentación. Y los bucles son peligrosos porque, una vez en marcha, se alimentan solos. Recuerda el dato de antes: menos alumnos, más gasto por alumno.

Dinero para un problema que no es de dinero

Corea no ha ignorado su situación. Desde 2006 ha gastado más de 360 billones de wones (unos 270.000 millones de dólares) en políticas para aumentar la natalidad: ayudas por hijo, subvenciones, guarderías, incentivos. La fecundidad siguió cayendo hasta 2023.

Mi opinión es que es una respuesta equivocada de base. No por falta de dinero ni de voluntad, sino porque intenta sostener algo que está mal construido pagando a la gente para que lo tolere. Un cheque por hijo no cambia que el acceso a una vida razonable pase por el mismo embudo, que la jornada no deje tiempo para cuidar o que tener un hijo le cueste la carrera a la madre. El problema no es de dinero. Es cultural: qué se considera éxito, qué trayectorias se respetan y quién carga con los cuidados.

Es el mismo error que cometen las empresas que intentan resolver problemas culturales con herramientas y consultoras. El equipo no colabora: compramos otra herramienta de colaboración. La gente se va: contratamos una consultora para mejorar la marca de empleador. Nadie decide: implantamos un framework. Una herramienta puede ordenar el trabajo o medirlo, pero no cambia lo que la organización premia. Si lo que se premia sigue igual, la herramienta acaba siendo otra capa encima del mismo problema.

Es otra vez el botón Reintentar, esta vez con presupuesto.

El KPI que nadie puso en el dashboard

Supongamos que una compañía se marca estos objetivos:

• aumentar ingresos un 30 %;
• reducir costes un 15 %;
• mejorar la productividad un 20 %;
• reducir el tiempo de entrega un 25 %.

Puede conseguirlos todos. Pero falta uno: seguir siendo capaz de producir dentro de diez años. Parece tan evidente que nadie lo escribe. Hasta que empieza a incumplirse.

En producto esto tiene nombre: métricas guardarraíl (guardrail metrics) o contramétricas. Cuando lanzas un experimento para subir la conversión, vigilas a la vez que no suban las cancelaciones o las devoluciones. Es práctica habitual, pero casi siempre son locales y de corto plazo: miden el efecto de un cambio concreto en las semanas siguientes. En Corea, y en muchas empresas, la ruptura es sistémica, aparece años después y lo hace en indicadores que pertenecen a otro departamento. Un guardarraíl que nadie mira porque no es de su área no protege nada.

Una sociedad también tiene restricciones estructurales. Necesita una siguiente generación, suficientes trabajadores, movilidad social, tiempo para cuidar y caminos alternativos. Necesita que una mayoría razonable considere que participar en el sistema merece la pena. Y necesita algo más básico todavía: que no pertenecer a la élite siga siendo una vida viable.

Eso debería funcionar como guardarraíl:

• Puedes competir, pero no destruir la movilidad.
• Puedes seleccionar, pero no convertir cualquier trayectoria alternativa en fracaso.
• Puedes aumentar la productividad, pero no hacer incompatible trabajar con vivir.
• Puedes mejorar la educación, pero no convertir la infancia en una carrera armamentística.

Puedes aumentar el rendimiento del sistema. Lo que no puedes es hacerlo destruyendo aquello que permite que el sistema siga existiendo.

Una organización también puede comerse su propia capacidad

Hay que reducir costes. Finanzas elimina redundancias. Operaciones centraliza. Producto reduce discovery. Tecnología aplaza refactors. RR. HH. congela contrataciones. (Es una división formal: no entiendo producto como una función aislada, sino como un criterio que debería atravesar a todas. Volveré sobre ello en otra nota.)

Cada decisión produce una mejora local. El margen sube y la empresa parece más eficiente. Hasta que aparece un problema inesperado y descubrimos que aquello que llamábamos ineficiencia era resiliencia.

Había dos personas que conocían el sistema por una razón. Había capacidad ociosa por una razón. Había tiempo entre proyectos y varias formas de resolver un problema por una razón.

Optimizar suele consistir en eliminar desperdicio. Pero si no entiendes bien el sistema, acabarás eliminando su capacidad de absorber impactos. La línea entre eficiencia y fragilidad es bastante fina.

La deuda institucional

En tecnología conocemos bien la deuda técnica. Aceptas una solución imperfecta porque necesitas avanzar rápido. Funciona, la mantienes y construyes encima. Cinco años después nadie puede tocar esa pieza sin romper otras seis.

Las sociedades acumulan algo parecido. El modelo educativo dio excelentes resultados. Los grandes conglomerados impulsaron el crecimiento. La disciplina laboral permitió industrializar el país en tiempo récord. La competición produjo un capital humano extraordinario.

Pero cada éxito creó dependencias: familias, universidades, empresas, academias privadas, mercado inmobiliario, expectativas culturales. Todos aprendieron a operar alrededor de la arquitectura existente, y ahora cambiar una pieza rompe las demás.

Refactorizar después de cincuenta años es complicado. Pregúntale a cualquiera que haya intentado sustituir un monolito.

Los indicadores de sistema aparecen demasiado tarde

Hay métricas que no deberían leerse solo como resultados. Deberían funcionar como alarmas.

Corea registra una tasa de suicidio muy superior a la media de la OCDE. No sería serio atribuirla solo a la presión académica o laboral: el suicidio es un fenómeno complejo en el que intervienen muchos factores. Pero tampoco sería serio mirar por separado la salud mental, la presión educativa, el mercado laboral, la vivienda, el endeudamiento, la discriminación, el aislamiento, la conciliación y la natalidad. Un sistema se analiza precisamente buscando relaciones entre indicadores que parecen pertenecer a departamentos distintos.

Es otro error clásico de empresa. Producto mira engagement. Finanzas, margen. RR. HH., rotación. Ventas, ARR. Soporte, tickets. Cada departamento explica perfectamente su gráfico, hasta que alguien pone todos los gráficos sobre la mesa y descubre que cuentan una sola historia.

Y el sistema tiene latencia

En software podemos cambiar muchas cosas relativamente rápido. La demografía no funciona así.

Un niño que no nació en 2020 no puede contratarse en 2040. Aunque Corea consiguiera mañana elevar mucho su natalidad, esos nuevos habitantes tardarían unas dos décadas en incorporarse al mercado laboral.

Es una arquitectura cuyo fallo aparece veinte releases después, y cuya reparación necesita otras veinte. Por eso algunas variables no deberían tratarse como objetivos, sino como restricciones de seguridad.

Primero, mantener la operatividad

En producto hablamos mucho de objetivos y bastante poco de restricciones. Un objetivo dice hacia dónde queremos ir. Una restricción establece qué no podemos destruir mientras llegamos.

En una empresa eso se traduce en pares bastante concretos. Subir la monetización tiene sentido mientras el producto siga siendo útil; acelerar el desarrollo, mientras el software se pueda mantener. Recortar costes no puede llevarse por delante las capacidades que hacen falta para operar, y ganar eficiencia tampoco debería eliminar toda la redundancia, porque de ahí sale la resiliencia. Con el rendimiento pasa lo mismo: exigirlo está bien hasta que la rotación empieza a llevarse el conocimiento de la organización.

Antes del crecimiento, la productividad o el margen debería existir siempre una condición: el sistema tiene que seguir funcionando.

Hace un tiempo, en una conversación sobre objetivos, alguien con mucha experiencia en industria planteó una idea razonable: la operatividad no se pone como objetivo. En una cadena de producción nadie se marca «mantener la línea funcionando»; solo se convierte en objetivo cuando cae por debajo de un umbral, por ejemplo el 60 %.

Entiendo la lógica. Si algo funciona, convertirlo en objetivo parece ruido. Pero ese criterio hace que la operatividad solo se mire cuando ya está dañada. Y en un sistema con latencia, cuando el indicador cruza el umbral el daño ya está hecho y la reparación tarda. Mi respuesta fue que el objetivo tenía que ser, precisamente, no llegar a ese punto.

Quizá los dos teníamos parte de razón. La operatividad no debería ser un objetivo más compitiendo con ventas o margen. Debería ser una condición que se vigila siempre, no una alarma que salta cuando ya es tarde. Parece trivial, pero muchas organizaciones solo descubren que no lo era cuando dejan de funcionar.

Los incentivos no necesitan malas intenciones

Esta es probablemente la lección más interesante del caso coreano. No hace falta imaginar a nadie diseñando conscientemente este resultado. Seguramente ocurrió algo mucho más normal:

Hay que estudiar. Hay que esforzarse. Hay que ser competitivo. Hay que entrar en una buena universidad. Hay que contratar a los mejores. Hay que dar a nuestros hijos todas las oportunidades posibles.

Cada frase parece razonable. El desastre aparece cuando millones de personas optimizan a la vez alrededor de ellas.

Dentro de una empresa pasa lo mismo: «tenemos que vender más», «tenemos que entregar más rápido», «necesitamos más eficiencia», «solo contratamos a los mejores», «hay que subir el listón». Todas pueden ser buenas decisiones. Hasta que dejan de serlo.

Los sistemas complejos rara vez fracasan porque todo el mundo haga cosas absurdas. A menudo fracasan porque personas perfectamente racionales responden bien a incentivos mal construidos.

Ahí está lo interesante de Corea del Sur desde una perspectiva de producto. No se trata de preguntarse si es una sociedad buena o mala. Se trata de una pregunta bastante más incómoda: ¿qué ocurre cuando un sistema optimiza tan bien sus objetivos que termina destruyendo sus propias condiciones de funcionamiento?

Cualquier producto, empresa o sociedad debería tener una métrica por encima de todas las demás. Probablemente ni siquiera debería ser una métrica. Debería ser una condición: seguir siendo viable.

Fuentes y notas

• OCDE, OECD Economic Surveys: Korea 2024. Credenciales educativas, vivienda en Seúl, jeonse y, en el capítulo Responding to population decline, la relación entre fecundidad, costes de vivienda y educación, mercado laboral dual y conciliación.
• OCDE, Korea’s Unborn Future: Understanding Low-Fertility Trends (2025). Análisis de los factores de la baja fecundidad, incluida la desigualdad de género en empleo y cuidados.
• OCDE, OECD Compendium of Productivity Indicators 2024. Diferencias de productividad entre grandes empresas y pymes.
• OCDE, OECD Employment Outlook 2025: Korea. Mercado laboral y envejecimiento de la población activa.
• Statistics Korea / Ministerio de Educación, 2025 Survey of Private Education Expenditures (marzo de 2026). Resumen en Xinhua y Korea JoongAng Daily: participación del 75,7 %, gasto total de 27,5 billones de wones y récord de gasto mensual por alumno participante.
• Statistics Korea, datos de nacimientos 2025 (febrero de 2026). Resumen en Xinhua: fecundidad de 0,80 en 2025 frente a 0,75 en 2024.
• Seoul Economic Daily, Korea Loses Working-Age Population Size of a District in One Year (julio de 2026). Población de 15 a 64 años: 37,29 millones en 2020 y 35,87 millones en 2025.
• NBC News, In South Korea, world’s lowest fertility rate plunges again in 2023. Gasto público de más de 360 billones de wones en políticas de natalidad desde 2006.
• Korea JoongAng Daily, Still worst in the OECD, Korea’s gender wage gap shrinks little by little. Brecha salarial de género del 29 %, la mayor de la OCDE, con datos de la propia OCDE.
• Lee, H., Son, I., Yoon, J. y Kim, S.-S. (2017). Lookism hurts: appearance discrimination and self-rated health in South Korea. International Journal for Equity in Health, 16, 204. https://doi.org/10.1186/s12939-017-0678-8
• Factors associated with bullying victimization among Korean adolescents (2017). Neuropsychiatric Disease and Treatment, 13. https://doi.org/10.2147/NDT.S140535. Asociación entre nivel socioeconómico bajo, rendimiento inferior a la media y mayor probabilidad de sufrir acoso.
• Japatonic, Corea es PEOR de lo que PENSABAS, por eso nadie nace acá (YouTube). Punto de partida de la investigación y fuente de testimonios; sus afirmaciones anecdóticas se han separado de los datos estadísticos.