El fallo que nadie mira

Un resumen que decía demasiado

Esta nota empezó con un resumen de tendencias de X, de los que elabora Grok a partir de lo que se publica. El titular decía: «Un estudio revela que los vídeos cortos desactivan las regiones del cerebro encargadas del autocontrol». El texto hablaba de una desactivación «por completo» y de un estudio que «explica por qué estos vídeos nos enganchan».

Fui a buscar el estudio. Hong y sus colaboradores, de la Universidad de Zhejiang, midieron la actividad cerebral de 56 adultos jóvenes mientras veían vídeos cortos. El estudio compara ver un vídeo que te gusta con ver uno que no. Con los preferidos, dos regiones vinculadas al control cognitivo (la corteza cingulada anterior dorsal y la prefrontal dorsolateral) muestran menos actividad. No hay ningún apagado completo, en realidad no se mide la atención y no se estudian efectos duraderos.

Grok simplemente resumía lo que la gente estaba diciendo del estudio, y la gente estaba exagerando (algo nada habitual en la red anteriormente conocida como Twitter). El error estaba en esas inferencias, que el resumen presentaba como si fueran el trabajo. Qué dice realmente el estudio de Hong y qué evidencia hay hoy sobre el efecto de los vídeos cortos y las pantallas en el cerebro lo contaré en la siguiente nota.

En cualquier caso, para entender lo que proponía el estudio, empecé haciendo un par de esquemas con ayuda de la inteligencia artificial. Una IA había exagerado el estudio y otra me ayudaba a leerlo; tiene su gracia. El proyecto escaló enseguida. Trabajo en software de rehabilitación neuropsicológica, y en cuanto coloqué las dos regiones del estudio empecé a conectarlas con lo que conozco y con otros esquemas que me había hecho para entender bien a los científicos con los que trabajo (conectomas, dominios cognitivos, redes, qué se mide y qué se entrena). Los esquemas acabaron convirtiéndose en una infografía cerebral, el Mapa del cerebro, que ahora comparto.

Había empezado intentando aclarar una afirmación y terminé construyendo algo que no estaba previsto. Como contaba en Pensar con las manos, dar forma visual a un problema me ayuda a ordenar preguntas y a detectar lo que todavía no entiendo; esta vez el esquema lo hice con IA y no a mano, y el efecto fue parecido. Al darle forma, también apareció algo que podía ser útil para otros. Aquí me interesa ese recorrido: comprobar una exageración me llevó a hacer esquemas, y los esquemas, a reflexionar sobre el error y las oportunidades que pueden aparecer a su alrededor.

El error necesita a alguien que lo mire

Conviene separar cosas que solemos meter en el mismo saco. El resumen de Grok contenía un error de interpretación que había que corregir. Un ensayo puede producir un resultado inesperado sin estar mal ejecutado. Una hipótesis puede quedar refutada y el experimento haber cumplido perfectamente su función. Y un proyecto puede fracasar comercialmente mientras deja detrás una herramienta valiosa.

Llamar «fallo» a todo eso borra diferencias que necesitamos para aprender. También facilita una reacción bastante cómoda: corregir o archivar el resultado y seguir con el plan.

En mi caso, el error de Grok puso en marcha una búsqueda. La infografía apareció porque, al ordenar lo que encontraba, lo conecté con mi trabajo. El error inicial no la hacía inevitable. Podía haber cerrado la pestaña después de comprobarlo y haber pasado a otra cosa.

Ahí empieza la pregunta que me interesa: cuántas veces damos por terminado un recorrido justo cuando aparece algo que merecería otra mirada.

Un fármaco del corazón que sirvió para otra parte

El sildenafilo se desarrolló inicialmente como posible tratamiento para la angina de pecho. Durante su investigación se observaron efectos sobre la erección, y esa observación contribuyó a abrir una nueva línea de ensayos para la disfunción eréctil. De ahí salió Viagra.

Me interesa la decisión de investigar aquella posibilidad. El efecto secundario tuvo que relacionarse con conocimiento disponible y convertirse en una hipótesis que merecía recursos. Después hubo que probarla. La anécdota del accidente se cuenta en una frase; el trabajo que permite aprovecharlo suele desaparecer del relato.

El Post-it ofrece otra versión. Spencer Silver, investigador de 3M, obtuvo un adhesivo que se pegaba ligeramente y podía despegarse con facilidad. Pasó años explicando sus propiedades a otros compañeros. Art Fry recordó aquel adhesivo cuando buscaba una forma de sujetar los marcadores de su libro de himnos sin dañar las páginas. Juntos desarrollaron el producto.

El hallazgo y su aplicación estaban separados por tiempo y por personas. La conexión necesitó que Silver siguiera mostrando algo cuya utilidad todavía no estaba clara y que Fry reconociera una respuesta a un problema distinto.

En diseño, Bruce Mau lo formula como una invitación a querer los experimentos incluso cuando salen feos. Su manifiesto propone mantener abierta la posibilidad de que un trabajo imperfecto enseñe algo que todavía no sabemos buscar. Esa disposición también explica por qué hacer bocetos, prototipos y pruebas puede ampliar una pregunta mientras intentamos resolverla.

El contraste cambia la lectura

Kevin Dunbar estudió el razonamiento de científicos en laboratorios reales, incluidas sus reuniones de trabajo. Sus investigaciones muestran que los resultados inesperados provocan búsqueda de causas y que las analogías y la discusión colectiva intervienen en su interpretación.

Un resultado que contradice lo previsto puede proceder de un problema técnico. Revisar el procedimiento es necesario. Si la anomalía persiste, también puede exigir revisar la explicación con la que se está trabajando. La discusión con otras personas aporta formas distintas de leer el resultado y de proponer nuevas preguntas.

Esto encaja con una intuición que se repite en mi trabajo: para conectar ideas hace falta contraste. Una persona puede conocer muy bien su parcela y seguir interpretando todo desde el mismo marco. Alguien con otra experiencia puede reconocer una relación que el equipo llevaba semanas pasando por alto.

Pero la diversidad en la sala sirve de poco si cada conversación debe terminar rápidamente en una decisión sobre lo que ya estaba previsto. El contraste necesita que la pregunta tenga sitio.

En producto lo llamamos ruido

En producto hablamos mucho de experimentar. Un test A/B permite comprobar si un cambio mejora una métrica bajo unas condiciones determinadas. Esa disciplina es útil precisamente porque limita nuestra capacidad de confundir una preferencia con un resultado.

En un trabajo sobre la experimentación en Microsoft, Kohavi y sus colaboradores informaron de que solo alrededor de un tercio de los experimentos bien diseñados y ejecutados mejoraba la métrica principal que se pretendía mejorar. La cifra corresponde a su experiencia, y no es una tasa universal. Sirve para recordar cuántas ideas plausibles dejan de serlo cuando se ponen a prueba.

La pregunta siguiente es qué examinamos cuando no conseguimos la mejora prevista. Puede haber un comportamiento inesperado, una dificultad que no habíamos contemplado o un uso del producto ajeno a la hipótesis inicial. Si el informe se reduce a decidir qué variante gana, esas observaciones pueden quedar fuera de la conversación.

Examinar más datos tampoco autoriza a rebuscar hasta encontrar una cifra favorable. Al mirar suficientes segmentos y métricas aparecerán diferencias por azar. Una observación exploratoria puede abrir una hipótesis; necesita una comprobación nueva antes de sostener una decisión.

El trimestre se come la exploración

James March describió en 1991 la tensión entre explotar capacidades conocidas y explorar posibilidades nuevas. Ambas actividades compiten por recursos. Los retornos de la exploración son más inciertos y lejanos; los de la explotación suelen ser más próximos y predecibles. Esa diferencia favorece que una organización refuerce lo que ya sabe hacer y vaya reduciendo la búsqueda de alternativas.

El objetivo trimestral convierte esa tensión en una decisión cotidiana. Hay una métrica que mover, un presupuesto y una fecha; todo se reduce a gestionar recursos. Detenerse en un resultado inesperado consume esos recursos sin ofrecer todavía una promesa clara. Desde el punto de vista de quien debe responder por el trimestre, seguir adelante puede parecer la opción más sensata.

Mi sospecha es que podemos acumular muchas decisiones así y terminar con una organización incapaz de ver oportunidades fuera de su plan. El indicador mejora mientras se estrecha el campo de observación. Es una conexión con el problema que trataba en Cuando cumplir los objetivos destruye el sistema: cumplir un objetivo local puede deteriorar una capacidad que el sistema necesita y que nadie está midiendo.

También hay un coste en desviarse sin criterio. Un equipo que persigue cada anomalía puede agotar sus recursos sin completar nada. Mantener margen para explorar obliga a decidir qué merece una tarde de trabajo, qué requiere otra mirada y qué debemos abandonar. Hace falta criterio para interrumpir el plan y para retomarlo.

Juegos que dejaron algo más

Stewart Butterfield y su equipo intentaron construir Game Neverending. De aquel esfuerzo surgió Flickr. Años después volvieron a intentarlo con Glitch. El juego cerró, pero las herramientas internas que habían desarrollado para trabajar juntos ofrecieron el punto de partida para Slack.

Johnny Rodgers, que participó en Glitch y después en Slack, cuenta que cerrar el juego antes de consumir todo el dinero permitía financiar otra dirección. Las herramientas que el equipo usaba como medio para hacer el juego pasaron a ser el centro del proyecto.

Son historias conocidas porque acabaron bien. No permiten calcular cuántos proyectos fallidos contienen una oportunidad ni justifican mantener indefinidamente uno que no funciona. Sí muestran una decisión posible: examinar el trabajo acumulado antes de reducir todo el proyecto a su resultado final.

Mi caso es más modesto y no terminó en un Slack. En 89bits hicimos Pitwall, un juego de segunda pantalla para la Fórmula 1: el jugador dirigía dos pilotos virtuales que competían en tiempo real contra la parrilla, con los datos de la carrera en directo, y les daba órdenes desde un chat con instrucciones predefinidas (sí, hace años ya andábamos con chatbots). El problema estaba en el calendario. Toda la emoción se concentraba en la clasificación y la carrera, y entre semana no había ningún motivo para abrir la aplicación. En su momento calculamos una media de 33 minutos de uso por carrera; el resto de la semana, poco más. En nuestra segunda versión, Pitlane Manager, que Movistar acabó eligiendo como su aplicación oficial de segunda pantalla para la Fórmula 1, integramos un sistema de noticias del motor y añadimos las sesiones de clasificación. Sin embargo, para puntuar, el concepto del juego exigía estar dando órdenes todo el rato. Como segunda pantalla pedía mucho más que escribir un tuit mientras ves la carrera, que es lo que sí ha funcionado en los eventos en directo.

Ese diagnóstico se convirtió en el diseño del siguiente proyecto, AS Match Day, un juego de la liga que hicimos con AS hacia 2015. Elegías un equipo real, activabas hasta cuatro jugadores durante el partido y puntuaban según sus acciones. Para dar motivos entre semana, la aplicación repartía cartas de entrenamiento y de táctica que multiplicaban esas puntuaciones. Resolvimos el hueco de la semana y nos equivocamos de deporte. Pese a que eliminamos el chatbot e incluimos una interacción directa, quien ve fútbol no quiere estar decidiendo a cada minuto: el partido tiene otro tempo. Y nos quedamos cortos en lo social, con ligas entre amigos y fichajes. Comunio y las ligas fantásticas piden mucho menos porque se juegan en diferido.

Con el baloncesto, el concepto encajaba por fin. Los tiempos muertos permitían comparar las decisiones del jugador con las del entrenador, y los datos de la NBA eran más profundos y accesibles, siempre que consiguieras el contrato. Llegamos a tener un prototipo funcional. Se acabó el dinero, las conversaciones por la licencia no salieron adelante y nunca llegó al mercado. Queda un bonito prototipo en algún disco duro.

Podríamos haber desechado el primer producto, pero cada fallo inspiraba una nueva versión que corregía el error de la anterior y descubría uno nuevo: Fórmula 1 > fútbol > baloncesto. El «falla rápido» venía de serie en un estudio pequeño; aprendimos a detenernos en cada error el tiempo suficiente para ver qué señalaba antes de pasar página. Esa forma de leer los fallos la he ido aplicando después en otros proyectos, y también fuera del trabajo. Volveré sobre algunos en otras notas.

Dejar margen sin montar otra burocracia

Me cuesta creer que esto se resuelva añadiendo un ritual más al calendario. Si «registrar lo inesperado» termina siendo otra casilla obligatoria, pronto aprenderemos a rellenarla con algo presentable.

Hay prácticas pequeñas que sí probaría:

• Conservar una observación concreta que se salió de la hipótesis, con contexto suficiente para volver a examinarla. Puede ser una conducta de usuario, una pregunta o una salida del sistema.
• Contrastar las anomalías que se repiten con alguien que tenga otra experiencia. Una conversación sobre un caso real puede ser más útil que una reunión genérica sobre innovación.
• Dar un margen limitado para comprobar una pista. Una tarde, una prueba pequeña o una consulta pueden bastar para decidir si merece continuar.
• Separar la observación de su validación. Primero aparece una posibilidad; después se diseña cómo comprobarla. Mezclar ambas fases facilita que encontremos la conclusión que nos conviene.

Y ese margen tiene que existir de verdad. Si cada desvío debe demostrar por adelantado que mejorará la métrica del trimestre, hemos exigido al hallazgo que justifique su valor antes de permitir que alguien lo investigue.

Cuándo es posible aplicar esta filosofía de discovery

No tengo una respuesta: no sé cuánto puede reservar para esto un equipo pequeño con recursos ajustados. Una tarde también tiene un coste, y la suma de pequeñas exploraciones puede convertirse en una carga importante. En 89bits lo sabíamos bien: el margen para la siguiente idea salía del mismo dinero que se estaba acabando.

Sospecho, aun así, que parte del problema está en el permiso, y de eso no se salvan las organizaciones más grandes: poder decir «esto no responde a nuestra pregunta, pero merece que lo miremos» sin tener que disfrazarlo de avance sobre el objetivo aprobado.

Mi recorrido con la infografía fue mucho más pequeño que cualquiera de esas historias. Un resumen automático exageraba un estudio; al comprobarlo, acabé haciendo esquemas con IA y, de ahí, una infografía. La búsqueda dejó algo que no sabía que iba a hacer. Haber corregido la afirmación podía ser el final. Detenerme un poco más hizo posible otra cosa.

Hay que ver cuántas vueltas doy para justificar que he hecho una infografía interactiva del cerebro guapísima.

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Fuentes y notas

1. Hong, T., Su, C., Zhou, H., Geng, F. y Hu, Y. (2026). Brain activity inhibition during Short Video Viewing: neurochemical insights. NeuroImage, 327, 121722. Resonancia magnética funcional y espectroscopia en 56 adultos jóvenes; compara vídeos preferidos vistos hasta el final con vídeos menos preferidos que se cortaban antes. No mide la atención ni efectos duraderos.
2. X. Resumen de tendencia «Un estudio revela que los vídeos cortos desactivan las regiones del cerebro encargadas del autocontrol». Generado por Grok a partir de posts de X; última actualización: 20 de agosto de 2026.
3. Ghofrani, H. A., Osterloh, I. H. y Grimminger, F. (2006). Sildenafil: from angina to erectile dysfunction to pulmonary hypertension and beyond. Nature Reviews Drug Discovery, 5, 689-702.
4. 3M. History Timeline: Post-it Notes. Relato corporativo del desarrollo del adhesivo de Silver y su aplicación por Fry.
5. Mau, B. An Incomplete Manifesto for Growth.
6. Dunbar, K. y Fugelsang, J. Scientific Thinking and Reasoning. En The Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning.
7. Kohavi, R., Crook, T. y Longbotham, R. (2009). Online Experimentation at Microsoft. La tasa de aproximadamente un tercio corresponde a los experimentos que describen los autores; no es una proporción universal.
8. March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87.
9. Rodgers, J. (2021). The death of Glitch, the birth of Slack. Testimonio de un integrante de ambos proyectos.
10. Gamesauce (2015). 89bits Takes Fantasy Sports Management to the Second Screen. Entrevista sobre Pitlane Manager. El resto del caso (Pitwall, AS Match Day y el prototipo para la NBA) procede del testimonio del autor.