Pensar con las manos

Cuando una idea todavía no cabe en palabras

Algunas ideas llegan en forma de frase. Otras aparecen como una intuición bastante menos educada: una relación que parece importante, una contradicción que todavía no sabemos explicar o la sospecha de que dos partes del producto están conectadas de una manera que no hemos terminado de comprender.

En ese momento, escribir no siempre basta.

El lenguaje obliga a ordenar el pensamiento en una secuencia. Una palabra detrás de otra. Un párrafo después del anterior. Es una herramienta extraordinaria para argumentar, pero no siempre es la mejor para explorar. Los productos no existen de manera secuencial: contienen actores, reglas, datos, pantallas, dependencias técnicas, incentivos económicos y excepciones que operan a la vez.

Cuando intento sostener todo eso únicamente en la cabeza, algunas relaciones desaparecen antes de que pueda examinarlas. Al dibujarlas, aunque sea de forma torpe, dejan de competir por un espacio limitado en mi memoria y pasan a existir delante de mí.

Ya puedo moverlas, compararlas y discutirlas.

Esta es la idea central: dibujar no consiste necesariamente en representar una idea que ya existe. Muchas veces es la manera de construirla.

Dibujar no es ilustrar

Solemos pensar en el dibujo como el resultado final de un proceso mental. Primero alguien entiende una cosa y, después, la representa para que los demás también puedan verla. Esa función existe, por supuesto, pero es solo una parte.

También dibujamos para averiguar qué estamos pensando.

Un boceto obliga a tomar decisiones que una intuición puede evitar indefinidamente. ¿Qué elementos forman parte del problema? ¿Cuál contiene a cuál? ¿Qué depende de qué? ¿Dónde comienza el proceso y qué ocurre cuando falla? ¿Qué he dejado fuera?

Cada caja, cada línea y cada flecha constituye una afirmación. Si conecto dos elementos, estoy proponiendo que existe una relación. Si no sé cómo conectarlos, he localizado una laguna. Si necesito llenar el dibujo de excepciones para que funcione, quizá el problema no sea mi capacidad gráfica, sino el modelo que intento representar.

Por eso una frase resume bastante bien mi forma de trabajar:

A veces no dibujo porque haya entendido el problema. Dibujo precisamente porque todavía no lo entiendo.

El dibujo no tiene que ser bonito. Tampoco necesita parecerse a una interfaz. Puede ser un flujo, un mapa, una secuencia de viñetas, una anatomía del sistema o un conjunto de garabatos que solo adquieren sentido mientras se explican. Su valor no está en el acabado, sino en la cantidad y calidad de pensamiento que permite hacer visible.

La mano no se limita a ejecutar

En 1994, David Kirsh y Paul Maglio distinguieron entre dos tipos de acciones. Las acciones pragmáticas modifican el mundo para acercarnos directamente a un objetivo. Las acciones epistémicas, en cambio, modifican el entorno para ayudarnos a pensar: revelan información, reducen el esfuerzo mental o facilitan una operación cognitiva.

En su investigación utilizaron el videojuego Tetris. Los jugadores rotaban algunas piezas en la pantalla no porque ya hubieran decidido colocarlas de esa manera, sino para poder reconocer más fácilmente si encajaban. La acción no ejecutaba una respuesta previamente calculada. Formaba parte del cálculo.

Lo que ahí se mueve no es solo la pieza. Es el reparto entre lo que resuelve la cabeza y lo que resuelve la mano.

Dibujar funciona muchas veces así. Un esquema de producto no es necesariamente el registro de una solución. Puede ser una acción cuyo resultado es saber algo que antes no sabíamos.

Mirar un dibujo y producirlo son dos operaciones distintas. Copiar una lámina anatómica terminada no exige el mismo esfuerzo que construir ese dibujo paso a paso. En el segundo caso hay que decidir qué estructura contiene a cuál, cómo continúa un elemento cuando cambia el plano, qué partes están conectadas y cuáles son relevantes para la función. La diferencia no está en la destreza del trazo: está en que producir la forma obliga a tomar decisiones que mirar la forma permite aplazar.

La investigación sobre el llamado drawing effect apunta en una dirección complementaria. En una serie de experimentos, Jeffrey Wammes, Melissa Meade y Myra Fernandes observaron que las palabras dibujadas se recordaban mejor que las escritas. Su explicación propone que dibujar integra elaboración semántica, representación visual y acción motora. Para dibujar algo no basta con copiar su nombre: hay que seleccionar rasgos, traducirlos a una forma y producir esa forma físicamente.

Los experimentos se centraban principalmente en palabras y tareas de memoria; no demuestran que un equipo que dibuja tome automáticamente mejores decisiones de producto. Sí ayudan a explicar por qué construir una representación puede producir una codificación más rica que limitarse a escribir una etiqueta.

La relación entre mano y pensamiento no termina en la descarga de memoria. Los estudios sobre el gesto sugieren que, en determinadas tareas, el movimiento corporal puede intervenir en la propia construcción de una idea. Susan Goldin-Meadow y su equipo enseñaron a varios grupos de niños a resolver problemas matemáticos mientras realizaban gestos diferentes. Los niños que produjeron con las manos la estrategia correcta aprendieron más que quienes realizaron un gesto parcialmente correcto, y estos más que quienes no gesticularon. Parte del conocimiento apareció primero en el movimiento y solo después fue incorporado al lenguaje.

Son tareas escolares con una respuesta correcta conocida y enseñada, no problemas abiertos como los de producto.

No significa tampoco que cualquier movimiento nos haga pensar mejor. Otros experimentos encontraron que los gestos relacionados con el contenido reducían la carga de la memoria de trabajo, mientras que mover las manos sin significado no producía el mismo efecto. La mano no aporta una energía cognitiva genérica: construye una representación motora del problema.

Desde la cognición corporeizada, pensar no sería una actividad confinada al cerebro que después ordena actuar al cuerpo. Los sistemas perceptivos y motores participarían en la simulación mediante la que comprendemos acciones, espacios y relaciones. El gesto sería la parte visible de esa simulación. En algunos casos, las manos no se limitan a mostrar lo que la mente ya sabe: ofrecen una forma adicional de organizarlo y pueden devolver al pensamiento información que todavía no había encontrado palabras.

De todo esto se puede sostener una afirmación moderada, que es la que me interesa: la mano no es únicamente el instrumento que ejecuta una idea elaborada por el cerebro. Cuando el movimiento representa relaciones relevantes, puede descargar memoria, estabilizar una representación e incluso influir en aquello que llegamos a aprender.

El paso siguiente ya no lo da ninguno de estos experimentos, porque ninguno estudia el dibujo. Lo doy yo: dibujar añade a este circuito una superficie que conserva el gesto. La mano construye relaciones y el papel se las devuelve a la mirada, permitiendo que vuelvan a entrar en el pensamiento.

La representación cambia lo que podemos ver

Jill Larkin y Herbert Simon explicaron en 1987 por qué un diagrama puede ser más útil que una descripción aunque ambos contengan, en teoría, la misma información.

La diferencia no está necesariamente en la cantidad, sino en la disposición.

En un texto, la información aparece distribuida de manera secuencial. Para relacionar un concepto del primer párrafo con otro del cuarto debemos conservar uno en la memoria mientras localizamos el otro. En un diagrama, determinados elementos pueden aparecer próximos y sus relaciones quedar codificadas espacialmente. Algunas búsquedas e inferencias se vuelven así mucho más baratas.

Un mapa no tiene por qué contener más información que una lista de instrucciones. La organiza de una manera que permite responder a otras preguntas.

Esto importa especialmente en producto. Un documento puede describir con precisión todos los pasos de un proceso y, sin embargo, ocultar que dos equipos intervienen sobre el mismo estado, que una excepción devuelve al usuario al principio o que una regla de negocio contradice el comportamiento de la interfaz. Al desplegar el sistema sobre una superficie, relaciones que estaban separadas por páginas enteras pasan a ocupar el mismo campo visual.

No es que el dibujo piense por nosotros. Nos devuelve nuestras propias decisiones en una forma que podemos volver a inspeccionar.

El contexto no es acumular información

Esto tiene una consecuencia incómoda para quien trabaja en producto.

Se habla mucho de la necesidad de que un product manager tenga contexto. A veces esa idea se interpreta como una obligación de saberlo todo: conocer cada detalle técnico, cada conversación comercial y cada decisión histórica del producto.

Es una aspiración imposible y, probablemente, poco útil.

Contexto no es acumular información. Es comprender las relaciones que hacen que esa información tenga sentido.

La función estratégica de un PM no consiste en saber más de ingeniería que los ingenieros ni más de diseño que los diseñadores. Consiste en construir una representación suficientemente precisa del sistema como para hacer mejores preguntas, identificar dependencias, traducir conceptos sin borrar sus diferencias y explicar las consecuencias de una decisión.

El dibujo ayuda a adquirir ese contexto porque obliga a convertir palabras prestadas en relaciones propias. Puedo repetir que existe una dependencia entre dos servicios sin haberla comprendido. Cuando intento dibujar qué información sale de uno, qué recibe el otro y qué ocurre si la comunicación falla, mi ignorancia deja de esconderse detrás del vocabulario.

Esa incomodidad es útil. Localiza el límite entre lo que sabemos y lo que solo somos capaces de repetir.

El producto como frontera entre disciplinas

Un producto tiene anatomía.

No es una colección de pantallas, del mismo modo que un cuerpo no es una colección de órganos aislados. Es un sistema de actores, permisos, decisiones, flujos de información, reglas, dependencias técnicas e incentivos. Una modificación aparentemente local puede afectar al sistema entero porque aquello que vemos en la interfaz es solo su superficie.

Dibujar el producto es un intento de comprender esa anatomía antes de intervenir sobre ella.

Un buen esquema puede mostrar, por ejemplo, que una nueva opción para el usuario necesita un estado adicional en base de datos; que ese estado afecta a un informe; que el informe cambia la promesa comercial; y que una excepción obliga a operaciones a intervenir manualmente.

No es un ejemplo de manual. Lo reconocí dibujando la nueva versión de las estadísticas de centro del producto en el que trabajo: una función pensada para centros grandes que, además, tenía que servir de base para una futura vista capaz de comparar varios centros a la vez.

En el documento eran dos cosas separadas: una pantalla de estadísticas para ahora y una vista de varios centros para más adelante. Al dibujarlas en la misma hoja se vio lo que el documento no decía: la forma en que agrupáramos y calculáramos los datos en la primera iba a decidir qué se podría comparar en la segunda. Una mejora aparentemente local resultó ser el primer paso de otra funcionalidad, y eso cambió el orden de las preguntas: antes de diseñar la pantalla, había que decidir qué datos tendrían que poder sumarse después.

Ninguna disciplina posee por sí sola la imagen completa, pero el dibujo ofrece un lugar donde reunirla.

El desarrollo de producto reúne conocimientos muy especializados. Ingeniería, diseño, negocio, operaciones, comercial, legal y usuarios describen el mismo sistema desde posiciones diferentes. Esa especialización es una fuente de calidad, pero también crea fronteras.

Paul Carlile estudió este problema en el desarrollo de nuevos productos. El conocimiento no solo está distribuido: está localizado, incorporado a prácticas concretas y ligado a los intereses de cada función. Una misma modificación puede significar una oportunidad comercial, una deuda técnica, un riesgo regulatorio o una ruptura del modelo mental del usuario.

Carlile utiliza el concepto de boundary object: una representación suficientemente compartida para coordinar a varias disciplinas, pero lo bastante flexible para que cada una pueda trabajar con ella desde su conocimiento específico.

Un dibujo de producto puede cumplir esa función:

• Para ingeniería muestra estados, reglas y dependencias.
• Para diseño muestra comportamientos, jerarquía e interacción.
• Para negocio muestra intercambio de valor y costes.
• Para operaciones muestra responsabilidades y excepciones.
• Para el usuario representa una tarea, sus obstáculos y su resultado.

No todos ven exactamente lo mismo, pero todos pueden señalar el mismo lugar.

Esto es mucho más importante de lo que parece. Buena parte de las discusiones improductivas no surge de que dos personas defiendan soluciones incompatibles, sino de que están hablando de partes distintas del sistema sin saberlo. El dibujo crea una superficie común: permite preguntar si esta flecha implica una automatización, quién es responsable de este paso o qué ocurre cuando falta este dato.

La conversación deja de enfrentar opiniones abstractas y comienza a modificar una representación compartida.

Cuadernos ajenos

El dibujo como instrumento de trabajo no es una idea de producto. Aparece antes, y en oficios que no se parecen entre sí.

Leonardo da Vinci es un ejemplo casi inevitable, pero no porque encarne el mito cómodo del genio que podía dibujarlo todo. Lo interesante es el papel que el dibujo desempeñaba en su manera de investigar. Sus cuadernos reúnen anatomía, botánica, hidráulica, mecanismos, fortificaciones, estudios de vuelo y preparativos para obras artísticas. Las fronteras modernas entre arte, ciencia e ingeniería apenas sirven para describirlos. En ellos, el dibujo no aparece al final del conocimiento, como una decoración destinada a explicarlo. Forma parte del proceso mediante el cual Leonardo observa, descompone, compara e imagina. Como explica el Metropolitan Museum, el dibujo le ofrecía un lenguaje para la invención, la exploración y la ilustración tanto artística como científica.

Eso no significa que todo lo dibujado por Leonardo fuera correcto. Sus cuadernos mezclan observación, conocimiento heredado e hipótesis. Y ahí aparece una cautela importante para producto: representar una idea la vuelve visible, no verdadera. Un dibujo ayuda a formular y examinar una hipótesis. Después todavía hay que contrastarla con el comportamiento de los usuarios, las limitaciones técnicas, los datos y la realidad del negocio.

El cine plantea el problema contrario y llega al mismo instrumento. Leonardo dibuja para entender algo que ya existe. Un director dibuja para sostener algo que todavía no existe.

Antes de que exista una película hay que coordinar fotografía, actores, vestuario, decorados, efectos, producción, movimiento y tiempo. El director conserva una visión que todavía no puede enseñarse porque la obra no ha sido construida.

Akira Kurosawa pintó imágenes y storyboards para películas como Kagemusha y Ran. No eran simples instrucciones de encuadre: el color, la masa, el movimiento y la atmósfera permitían conservar el mundo emocional de una escena antes de rodarla. Ridley Scott, formado en escuelas de arte, utiliza dibujos y storyboards con una intención más operativa. Sus conocidos Ridleygrams condensan encuadres, posiciones, escala y movimiento para que una producción compleja pueda organizarse alrededor de una intención visual común.

Son aproximaciones distintas, pero cumplen una función comparable:

• Kurosawa dibuja para descubrir y mantener la totalidad emocional de la película.
• Scott dibuja para convertir una visión en decisiones de producción.
• Ambos transforman una representación privada en un objeto sobre el que puede trabajar un equipo.

El producto plantea el mismo salto. Una idea puede parecer coherente dentro de la cabeza de quien la propone, pero no existe de verdad hasta que puede ser interpretada, cuestionada y construida por otras personas.

Hacer barato el error

Arquitectos e ingenieros conocen bien esta capacidad. Un boceto permite probar distribuciones, movimientos, uniones, cargas o dependencias antes de pagar el coste de construirlas.

Gabriela Goldschmidt describió el boceto como una conversación. El diseñador produce una forma, observa lo que ha producido, descubre en ella una posibilidad y vuelve a intervenir. La representación responde porque contiene configuraciones o tensiones que no estaban formuladas de manera consciente al comenzar.

Esto explica por qué el boceto no es simplemente una versión barata del resultado final. Es un medio con cualidades propias. Su ambigüedad permite ver alternativas; su bajo coste facilita descartarlas; su imperfección evita que confundamos una exploración con una decisión cerrada.

En producto tendemos a valorar el boceto porque es rápido, pero la velocidad es una consecuencia secundaria. Su verdadera ventaja es que hace barato equivocarse mientras todavía estamos aprendiendo cuál es el problema.

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El papel es el sitio más barato donde equivocarse.

Una pantalla muy terminada produce apego. Parece una decisión, incluso cuando solo pretendía ser una pregunta. Un esquema tosco invita a intervenir: se puede tachar una flecha, mover un bloque o dibujar una alternativa encima. La forma de la representación también determina el tipo de conversación que tendremos sobre ella.

Mi método para pensar productos con dibujos

No utilizo un único tipo de esquema ni creo que exista una notación universal para producto. Elijo la representación según la pregunta que necesito responder.

Si quiero comprender responsabilidades, dibujo actores y decisiones. Si el problema está en el comportamiento, represento estados y transiciones. Si intento explicar valor, conecto las acciones del usuario con sus resultados y con el modelo de negocio. Si sospecho que hay un problema de secuencia, utilizo viñetas. Si todavía no sé qué clase de problema tengo, empiezo con cajas y flechas.

El proceso suele parecerse a esto:

1. Dibujo lo que creo que ocurre. Sin intentar que quede limpio ni completo.
2. Marco las zonas de incertidumbre. Las conexiones que no sé explicar son más valiosas que las partes evidentes.
3. Lo confronto con especialistas. No enseño el dibujo para demostrar que he entendido, sino para facilitar que me corrijan.
4. Añado excepciones y consecuencias. El camino ideal rara vez contiene las decisiones difíciles del producto.
5. Cambio de representación si es necesario. Un flujo puede revelar la secuencia y ocultar los incentivos; un mapa de actores puede hacer justo lo contrario.
6. Redibujo. La versión anterior no es un fracaso: conserva el recorrido del aprendizaje.

No todo dibujo debe sobrevivir ni convertirse en documentación. Algunos cumplen su función durante una conversación y pueden desaparecer después. Otros contienen una estructura suficientemente estable como para orientar decisiones durante meses. Confundir ambos casos genera dos problemas opuestos: burocratizar cada garabato o perder representaciones que ya forman parte del conocimiento del equipo.

Lo que un dibujo no puede hacer

El dibujo tiene sus propios riesgos.

Puede simplificar hasta deformar. Puede dar una falsa sensación de totalidad. Puede imponer la perspectiva de quien lo construye y hacer invisibles los elementos que no supo representar. Una flecha limpia puede ocultar una integración técnicamente frágil; una secuencia ordenada puede borrar el comportamiento imprevisible de las personas; un mapa convincente puede convertir una hipótesis en una supuesta evidencia.

Por eso un dibujo no sustituye a la investigación, los datos, el conocimiento especializado ni la validación. Tampoco elimina el conflicto entre disciplinas. Su función es hacer que ese conflicto tenga un objeto concreto.

La calidad de un esquema no se mide por su capacidad para cerrar una discusión, sino por las preguntas que permite formular.

Representar es elegir. Todo dibujo contiene una teoría sobre qué importa. Conviene mirarlo también desde fuera y preguntar qué ha quedado excluido, quién no aparece y qué supuestos hemos convertido en geometría.

Pensar, mostrar, discutir y volver a dibujar

Dibujar aporta al product manager una forma particular de ventaja. No la capacidad de diseñar pantallas ni de producir imágenes atractivas, sino algo más básico: fluidez representacional.

La capacidad de elegir una forma adecuada para pensar un problema, movernos entre niveles de abstracción y construir un objeto que distintas disciplinas puedan examinar juntas.

En un entorno que premia las conclusiones rápidas, dibujar introduce una pausa productiva. Obliga a recorrer el camino entre intuición, comprensión y explicación. Hace visible no solo aquello que creemos saber, sino también las partes que todavía no encajan.

Y quizá esa sea su mayor utilidad estratégica: permite pensar sin fingir que ya hemos terminado de pensar.

Notas de producto nace de esta manera de trabajar. De la necesidad de dibujar antes de afirmar, de convertir una intuición en algo que pueda observarse y de hacer visible el recorrido entre una pregunta y una decisión.

No dibujo porque tenga una respuesta clara.

Dibujo para averiguar qué estoy intentando entender.

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Referencias

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